1、只考下不考上 很多公司的绩效考核是不考核总经理与董事长的，甚至连副总都不进行考核，只考核中层以下的人员，这样就失去了考核最基本的目的，绩效考核本来是把公司的目标逐级进行分解，让目标清晰，让责任明确，如果没有高层的支持与推动，我敢肯定的说，这个绩效一定是走形式的，不会对业务的推动起到什么积极的作用，所以，考核必须从上到下，全员参与，而不是戏弄员工的工具，只考上不考下的考核，是纯正的流氓做法，必须激起员工的抵触一不满。
2、评估变了味 绩效评估“后果很严重”，为什么很严重呢，这里面掺杂了太多人为的因素，设置了太多例外，变成了各利益主体的平衡会，甚至所有的矛头都指向业务部门，你看看那些制造业的考核，完不成指标的除了业务部门的生产系统与营销系统之外别无其它部门，各职能部门永远都是漂漂亮亮的业绩，漂漂亮亮的绩效结果，而所有的麻烦几乎全部集中到业务单元，这就变了味，或者你的指标设置极不合理，或者这根本不叫考核，叫与业务过不去，叫欺负业务部门；
3、结果重于过程 考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意，大家关注的只是最终得多少分，为了多捞几分，不惜使用各种手段，把结果看的太重，而不是通过真实的绩效，把重点放在过程的改善上，这就使绩效管理走入了极大的误区，把大家引导到以分数为核心的结果上，这样就会出现两个极端，分数好的，永远好，比如行政部门，分数不好的，永远不好，比如生产车间，分数好的，喜上眉稍，分数差的，破罐子破摔；
4、秋后算账而指点迷津 大量的调研数据显示，推行绩效考核的单位，对员工进行绩效反馈的企业只有47.3%，而在发达国家则超过96%，这就是中国式绩效考核，很多单位根本无心搞绩效考核，只是充个门面，当个样子，体现一下单位管理上“有水平”罢了，最后把绩效考核变成了给员工秋后算账的工具，甚至为达到一些“政治目的”，比如安插自己的人，提拔亲信等等，而绩效改善，为员工指点迷津成了一句空谈。
5、与战略脱节 考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高；员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少，与公司整体战略脱节，纯粹为了考核而设定一些脱离实际的指标。
6、以偏概全、方法简单粗暴 就是以绩效论英雄，绩效决定着你的升迁，决定着你的前途，方法非对即错，简单粗暴，甚至很目标是上级领导制订的，连与员工商量都没有，直接就这样执行了，对于员工能力的提升，业务的改善，全部都凭想当然总结杜撰出来的，与实际根本不沾边。
